Trong bối cảnh nhiều dự án đầu tư công quy mô lớn đồng loạt tăng tốc, áp lực nhân sự tại công trường không còn là hiện tượng đơn lẻ. Từ các dự án hạ tầng giao thông trọng điểm đến các công trình quy mô lớn, tình trạng thiếu hụt lao động cục bộ và sự dịch chuyển nhân lực giữa các gói thầu đang xuất hiện với tần suất ngày càng rõ.
Những biểu hiện này vượt lên trên vấn đề cung – cầu đơn thuần, đồng thời cho thấy những giới hạn trong cách hệ thống tổ chức và phân bổ nguồn lực khi bước vào giai đoạn tăng tốc.
Vấn đề vì vậy không dừng lại ở số lượng nhân công, mà điểm cốt lõi nằm ở cách các khâu dự báo, điều phối và chuẩn bị nguồn lực đang vận hành trong chu kỳ phát triển mới.
Nhìn vào bản chất, áp lực hiện nay bắt nguồn từ ba tầng hạn chế có tính đan xen.
Thứ nhất là hạn chế trong dự báo nhu cầu lao động. Công tác dự báo hiện nay vẫn chủ yếu dừng ở cấp độ tổng thể, trong khi áp lực thực tế lại hình thành tại những thời điểm và khu vực cụ thể. Khi nhiều đại dự án cùng bước vào giai đoạn cao điểm thi công, nhu cầu nhân lực không tăng đều mà tạo thành các “đỉnh” rõ rệt.
Trong điều kiện bình thường, thị trường lao động có thể tự điều tiết thông qua sự dịch chuyển dần dần giữa các công trình. Nhưng khi tiến độ được đẩy nhanh trên diện rộng, nhịp tăng nhu cầu trở nên dốc hơn và tập trung hơn. Ở những thời điểm nhất định, nhu cầu có thể vượt quá khả năng thích ứng của thị trường, không phải vì thiếu lao động trên tổng thể, mà vì thiếu đúng người, đúng lúc.
Trong phạm vi từng dự án, các kế hoạch nhân sự thường được xây dựng trên những giả định riêng và có thể hoàn toàn hợp lý nếu xét độc lập. Tuy nhiên, vấn đề không nằm ở từng kế hoạch riêng lẻ, mà xuất hiện ở chính phần chồng lấn giữa chúng – nơi các “đỉnh” nhu cầu trùng lên nhau mà thiếu một cơ chế nhận diện từ sớm.
Thứ hai là hạn chế trong năng lực điều phối. Khi nhiều công trình lớn cùng thi công, nhu cầu nhân lực giữa các dự án có xu hướng trùng lặp, xuất hiện ở cả khu vực công lẫn khu vực tư. Trong khi đó, cơ chế điều phối hiện nay vẫn chủ yếu vận hành theo từng dự án riêng lẻ.
Hệ quả là, khi các dự án bước vào giai đoạn cao điểm tương đồng, cạnh tranh thu hút và giữ chân lao động có tay nghề trở thành phản ứng gần như tất yếu. Chi phí nhân công vì thế có xu hướng tăng, trong khi rủi ro chậm tiến độ lại không giảm tương ứng. Ở góc độ này, vấn đề không dừng ở thiếu nguồn lực, mà nằm ở khả năng phân bổ nguồn lực theo thời điểm.
Thứ ba là hạn chế từ chính nguồn cung lao động. Nhu cầu tại công trường không đơn thuần là số lượng, mà là lao động có tay nghề phù hợp với từng hạng mục thi công. Trong bối cảnh nhiều dự án cùng tăng tốc, khả năng bổ sung nhanh lực lượng này không phải lúc nào cũng theo kịp.
Khi đó, thiếu hụt không còn dừng ở mức cục bộ theo thời điểm, mà có thể chuyển thành thiếu hụt tuyệt đối trong ngắn hạn – khi tổng nhu cầu vượt quá khả năng cung ứng thực tế. Đây là tình huống mà các công cụ dự báo hay điều phối, nếu đứng riêng lẻ, khó có thể xử lý triệt để.
Nhìn từ ba tầng hạn chế này, áp lực nhân sự hiện hữu có thể được xem như một phép thử đối với năng lực quản trị, đặt ra yêu cầu nhìn nhận đồng thời ở cả cấp độ từng dự án và khả năng điều phối giữa các dự án trong toàn hệ thống. Hiệu quả triển khai không chỉ phụ thuộc vào vốn hay vật tư, mà ngày càng gắn với khả năng thiết kế tiến độ triển khai giữa các dự án phù hợp với thực tế thị trường lao động.
Nếu mỗi dự án tiếp tục tối ưu hóa theo mục tiêu riêng mà thiếu sự liên kết với bức tranh tổng thể, trạng thái “nghẽn mạch” sẽ khó tránh khỏi mỗi khi bước vào giai đoạn tăng tốc. Nói cách khác, điểm nghẽn vượt ra ngoài phạm vi từng dự án, nằm ở cách các dự án cùng vận hành trong một không gian nguồn lực chung.
Dù áp lực đã hiện hữu, dư địa để điều chỉnh vẫn còn. Việc đẩy nhanh đầu tư công hiện vẫn ở giai đoạn đầu của một chu kỳ chính sách, cho phép các khâu tổ chức và điều phối có điều kiện điều chỉnh và thích ứng.
Trong bối cảnh đó, bài toán không còn dừng ở việc xử lý các thiếu hụt phát sinh tại hiện trường, mà cần được đặt lại ngay từ khâu chuẩn bị. Từ những hạn chế đã bộc lộ, cách tiếp cận tổ chức nguồn lực có thể xoay quanh ba trụ cột.
Trước hết, công tác dự báo cần được nâng cấp theo hướng động, gắn với tiến độ triển khai thực tế thay vì dừng ở các kịch bản tĩnh. Mục tiêu là nhận diện sớm các “đỉnh” nhu cầu và phần chồng lấn giữa các dự án, thay vì chỉ ước lượng tổng nhu cầu.
Tiếp đến, năng lực điều phối cần được cải thiện theo hướng liên thông, cho phép nguồn lực được san sẻ theo các giai đoạn triển khai giữa các dự án, thay vì bị “giữ” trong phạm vi từng dự án. Khi đó, cạnh tranh lao động có thể được giảm bớt ngay từ thiết kế tiến độ.
Nhìn về từng dự án, đặc biệt là các dự án quy mô lớn, việc tham gia vào sự liên thông này có thể được cụ thể hóa qua cách phân tách hạng mục thi công và cấu trúc gói thầu, qua đó góp phần điều tiết nhu cầu lao động theo thời gian. Khi được thiết kế hợp lý, cấu trúc này giúp hạn chế sự chồng lấn không cần thiết, tránh hoặc hạn chế việc bố trí lực lượng đồng thời vào các công việc có tính chất tương đồng – một nguyên nhân phổ biến của thiếu hụt cục bộ trong ngắn hạn.
Song song đó, phát triển nguồn cung lao động có kỹ năng cần được xem là một cấu phần quan trọng của quá trình đầu tư, chứ không phải một yếu tố bổ sung sau cùng. Trong điều kiện hiện nay, khi áp lực đã hiện hữu, việc đẩy nhanh đào tạo và bổ sung nguồn lực trong quá trình triển khai, dù mang tính phản ứng và chưa tạo ra kết quả tức thì, vẫn có ý nghĩa đối với khả năng duy trì tốc độ trong các năm tiếp theo.
Mục tiêu không phải là làm phẳng hoàn toàn các “đỉnh” nhu cầu – điều gần như không khả thi khi nhiều dự án cùng tăng tốc – mà là hạn chế việc các “đỉnh” này chuyển thành những cú sốc vượt quá khả năng hấp thụ của hệ thống. Khi đó, áp lực nhân sự sẽ không còn là những “cú sốc” bị động, mà trở thành một chỉ báo phản ánh chất lượng quản trị dự án công trong giai đoạn phát triển mới.
Phạm Đăng Khoa
